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从软件项目管理角度解读乔布斯

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发表于 2016-6-25 15:00:48 | 显示全部楼层 |阅读模式
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本人一向不喜欢阅读比砖头厚的书。但是,这几周每天早上在班车上或晚上回家吃过晚饭,都迫不及待的拿起《Steve Jobs》这本比转头还厚的书。刚开始看的时候,觉得不过就是另一本励志自传而已。可是,当给我看到乔布斯1997回归苹果之后,凭借自己对更好产品的偏执追求,一步一步把苹果公司从市值不到40亿美元,一直做到2011的3000多亿美元,14年的时间上涨了70多倍。这14年,乔布斯把自己所有的热情、心血和生命,都献给了自己热爱的产品和公司。

有人说成功是偶然的,乔布斯的成功是赶上一个好的时代,而我却说:成功是必然的,只是他在不同的时代,成功的方式不一样。我从软件项目管理的角度,思考和总结了乔布斯成功的八个要点,和各位同事共勉:                Prince2

一、 用心——激情和想法

乔布斯的激情是要打造一家可以在世的公司,这家公司的人动力十足的创造伟大的产品,其他的一切都是第二位的。因为这样的激情,乔布斯会用心体验产品端到端的每一个细节:产品的硬件,外形,软件,零售店的装修和用户体验,广告,产品包装,甚至产品发布会的一个灯光细节,等等,每一个地方他都花费心思琢磨。2009年,乔布斯癌症复发,在医院做手术接受治疗。同事来病房向他汇报进展,他就情绪高涨,会花一个小时讨论新一代iPhone的命名——他们商定叫iPhone 3GS——以及“GS”两个字母的字号和字体,包括是否应该大写和是否斜体。

团队的成员是否用心,是一个项目成功的根本。你可以不用像乔布斯那样把所有心血甚至生命投入到项目和公司。但是,只要每天在班车上思考着如何简化业务流程,如何更好的用户体验;刷牙和睡觉的时候,想着如何优化一段代码,如何重现一个Bug。如果你用心工作,把心思都放在项目上,那么你就已经走在通往成功的路上。

二、 清晰的管理模型

乔布斯1997年回归苹果,大刀阔斧地砍掉了各种不同型号的产品,很快砍掉了70%的产品。他回归的第一年,裁掉3000多员工。在产品战略会议上,他在白板上画了一个四格表:消费级和专业级,台式和便携,他们的工作就是做这四个伟大的产品。

项目经理的主要职责是“Plan Good”。计划并不是Excel里面的任务和时间列表,真正的计划是想清楚项目的目标和方向,同时能把目标进行工作分解,然后让不同的成员配合完成。我们要求团队要有明确的:半年目标,季度目标,月度目标和周目标。项目管理的一个重要任务是范围的管理。一个团队要成功,首先就要必须要专注。如果只是追求数量和进度,那么结果就是做出了很多的山寨货,并且会成为自己的库存和累赘负担。

三、 开放的产品文化

读这本书,我最喜欢的一句话就是“不是杰作,就是狗屎”。很多人都知道乔布斯的缺点:对人苛刻,经常骂人,脾气暴躁。我到不觉得这是缺点,他把自己所有的心血都投入到了公司和产品,对大家期望很高,他发脾气是因为他很在意(当然,表达方式可以更友好,如果那样他也就不是乔布斯了),愿意表达自己真实的感受和情绪。

他自己也在传记里面说过:“我不认为我对别人很残暴,但如果谁把什么事搞砸了,我会当面跟他说。诚实,是我的责任。我们相互诚实到残酷的地方,任何人可以说我是一坨狗屎,我也可以这样说他们”。

Nice并不是开放的文化。如果有不同的观点,但是因为照顾对方的感受,为了表示nice而不去指出别人的错误,这才是失败。开放的产品文化,允许任何人,在任何时间和地点,谈及产品的任何好与坏。可以在会议室里面,激励的争论,互相吼叫,只要确保大家是讨论具体的事情,而不是相互指责。

四、 反馈作用

苹果有一个神秘的设计工作室。伟大产品的设计都是在这里完成的。房间有几台铸型机,可以把电脑屏幕上的设计制成发泡材料模型,可以喷漆,让模型看起来更逼真。乔布斯有时间就会去工作室看一看。当时设计iPhone的时候,乔布斯会搬一个凳子做在那里,把玩桌子上不同的模型,用手去感受他们,评价哪一个才是他最喜欢的。他不喜欢看复杂的图纸,他需要亲眼见到并感受这些模型。这样才能得出正确的反馈。            Prince2培训

软件开发,更像是在打一个活靶。目标是一个动态的过程,如果要能够打重靶心,必须及时从各个层次获得反馈,调整自己的方向和步伐。项目开发过程中的迭代计划游戏,灰度上线,界面原型,功能演示,自测,回顾会议,甚至是单元测试,都是在进行反馈。是否能驾驭自如一个项目,关键是看团队的反馈和调整能力的强与弱。

五、 简约设计

iPod项目开始,乔布斯每天都投入其中。他最主要的要求就是:“简化!”他会浏览用户界面的每一个页面,并且会作严格的测试:如果要找某一首歌或者某项功能,按键次数不能超过3次,而且按键的过程要自然。如果他觉得导航不清楚,或者需要按3次上他就会非常生气。乔布斯不喜欢幻灯片,因为他觉得:如果你一定要用幻灯片来讲,那说明你不知道自己想讲什么。

简洁不仅仅是视觉上的,也不仅仅是吧杂乱无章的东西变少或者抹掉,而是要挖掘复杂性的深度。要想获得简洁,你就必须挖得足够深。打个比方,如果你是为了在产品上不装螺丝钉,也许最后可能会制造一个极其繁琐复杂的东西,这不是简洁。真正的简洁是理解产品的每一个部分,以及它是如何制造的。你必须把握产品的精髓,理解它的本质,从而判断出哪些部分的部件是可以拿掉的。

现在互联网应用,技术早已不再是瓶颈。产品开发其实是一个解决问题和复杂度的过程。这是为什么要做软件的设计,为什么要做自动化测试,为什么要做自动化的构建、部署等。任何一个团队都可以做一个产品,但优秀团队做出的产品,一定是简约有力──有内而外。

六、 不要听客户的

乔布斯开发产品时没有做任何的市场调研。因为他觉得,有时人们不知道自己想要什么,直到你把它摆在他们的面前。福田曾说过:“如果我最初问消费者他们想要什么,他们应该是会告诉我‘要一匹更快的马’”。所以乔布斯的理念是:我们的责任是提前一步搞清楚用户将来想要什么。

我非常认同乔布斯的观点,不要听客户的。如果要开发出一个客户满意的产品,一定要想的比客户深,比客户远。用心思做好产品,能打动自己的,也一定能打动客户(当然,先要确保自己要有更高的品味)。

七、 跨部门合作

乔布斯带领苹果,从计算机公司进军到到数字领域。发布了数字产品iPod,后来又开创了在线出售音乐的服务。一致处于数字领域领先地位的Sony,这时却为苹果提供了一个典型的反面教材:他们的消费电子部门能制造出时髦的产品;音乐部门也签约了当红的艺人。但是每一个部门都在竭力保护自己的利益,它的硬件部门、软件部门以及内容部门永远无法统一步调,所以整个公司无法合作推出端到端的服务。            项目管理

乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支,他紧密的控制着他所有的团队,并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作,全公司只有一条“损底线”。乔布斯的一个商业原则是:永远不要害怕内部相残。他说:“与其被别人取代,不如自己取代自己”。所以,即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售,或者iPad影响了笔记本电脑的销售,都没有阻碍他的想法。

从项目管理角度看,索尼的反面教材就好比是模块团队(甚至是一个系统的前台和后台团队)。乔布斯走的是功能团队的路线。现在公司很多的抱怨都是来自各个团队或者部门的配合方面,一个项目/产品应该是一个完整的端到端的交付。模块团队,或者前后台的分割让都是在削弱公司的战斗力。

八、 真正的敏捷

乔布斯刚接管苹果的时候,产品的库存期超过两个月,库存周期对利润造成5亿美元的威胁。到1998年初,乔布斯把两个月库存缩短到一个月。后来雇佣了熟悉精益制造蒂姆.库克(康柏计算机公司的采购和供应链经理),同年9月底,库克把库存期缩短到6天,下一年的9月,这个数字已经达到了惊人的2天──有时,仅仅是15个小时。另外,库克还把苹果计算机的生产周期从4个月减少到2个月。

IT公司的库存就是没有上线使用的代码。敏捷并不是庸俗的快。敏捷是一种能力──消除所有不必要的冗余和浪费。敏捷是通过提升组织和团队的能力,让过程和测试完全自动化,在保证质量的前提下,减少软件产品的生命周期。              项目经理

总结

这本书让我最有感触的一句话是:“不是杰作,就是狗屎”。我会用这一句话来要求自己和团队,在自己的团队中建立开放的产品和工作文化氛围。任何人都可以走过来,评论我的工作是狗屎,只要他能给出Reasonable的理由。当然,我也可以用这样的话来评论他们!!


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