请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版

项管先锋论坛

 找回密码
 立即注册

扫一扫,访问微社区

QQ登录

只需一步,快速开始

查看: 1633|回复: 0

IT外包双方利益博弈

[复制链接]

210

主题

210

帖子

903

积分

超级版主

Rank: 8Rank: 8

积分
903
发表于 2016-3-25 14:00:47 | 显示全部楼层 |阅读模式
本帖最后由 adminlily 于 2019-7-8 15:14 编辑
& y9 q4 v- `- l9 N2 ~! b* @  A: s- [- z8 R+ K* v8 h' ]. g
, Z' G$ E) ?. m6 j) X9 q; X0 ?
来自:网络

. {9 J3 i9 q- ]

2 _4 P2 ~. U' H/ J, j) \

过去这一段时间,企业都在探讨如何才能够把外包项目做好,大家都知道,外包项目的风险相当大,尤其是系统集成,大型系统建设,软件开发等外包项目,失败的比例相当高。

发包方往往把责任推到服务商身上,认为他们不知道业主的实际需要;同样,服务商也把责任推到业主身上,认为业主本身对需求不明确,在开发过程中常常随意修改范围,增加功能,没有把实际需求明确地告诉服务商,导致项目延误,或者中途放弃。           

如果处理得不好,外包的甲乙双方就像在体操场上拔河的对手一样,大家拼命争取自己的利益,到最后总有一方认输,或者到双方都精疲力竭为止

灾难性的概念

如何才能够做到双赢呢?一些大型的企业选定一两家固定的外包服务提供商,认为大家互相配合,项目外包就可以达到预期的成果。这是一个错误的观念,这种观念往往给企业带来更大的灾难。

1994年,当笔者在德国负责欧洲的专业服务期间,法兰克福一家期货交易所的交易系统外包给一家国际知名的外包服务公司负责。该服务公司在德国占有60%的外包市场,负责全面提供交易所内所需的ITSM应用系统、网络架构的建设和维护。

交易所的IT部门内70多人除了数名是交易所的管理人员外,余下的都是该服务公司的技术人员。交易所认为这家服务公司是一家世界级的专业外包公司,让他们负责应该没有任何问题。

当时笔者曾经劝告该交易所的副总裁应该考虑把风险分散,更应该建立自身的核心能力(包括管理、设计、质量、测试等方面的能力),同时把应用系统、网络架构的建设工作和维护工作分散。

而该交易所认为这样会增加他们的管理需求,同时他们已经和这家服务公司合作了数年,虽然有不如意的地方,但总体来说还是可以接受。

没想到数月后这家外包公司被美国一家公司收购,为了节省成本,交易所内的资深技术人员被一些没有经验的技术人员所替代。由于这些人员对系统的认识不足,同时为了保障系统正常运作,大部分的技术人员被分配做系统维护,系统建设工作只能往后顺延,直接影响到交易所的业务开发。

后来,笔者才知道该交易所跟这家外包服务公司的外包合同是每年制定,服务内容按交易所每年的开发和维护计划确定提供技术服务的人数,按交易所定下的优先权对项目进行开发和执行系统维护的工作。实际的工作分派和项目的实现计划,全部交由外包服务公司按交易所的指示制定。

当外包服务公司利用缺乏经验的技术人员替代有经验的人员时,交易所除了接受这个事实外,没有办法有效地管理和监控该外包服务公司的工作安排和技术能力。交易所只有要求外包服务公司提供足够的技术人员,同时追加预算来应付人员的短缺。

最后,交易所还是采纳了笔者的建议,递增管理人员,把开发和维护的风险分散。耗费了差不多一年的时间才再次把IT部门的运作重新纳入正轨。

这个案例让我们认识到,外包项目不单单是把部分工作交托别人执行,也间接把企业的利益委托给了他人。任何外包项目的失败总会影响企业本身的运作,包括财务上的损失。

纵使能够采取法律行动争取到赔偿,但不能补偿因未能如期应用有关系统而错失市场优势所带来的影响和损失。

发包甲方的外包项目管理知识体系应用图

发包,承包与分包的关系

要能够把外包项目管理好,我们必须理解在外包项目过程中甲乙双方(可能包括第三方)存在的利益冲突。

在总承包的模式下,发包甲方把项目发给承包乙方。而承包乙方也希望能够降低交付成本,会把部分项目内容分包给第三方,这时候承包乙方就变成分包甲方,而第三方也变成分包乙方。

发包甲方需要管理承包乙方,同时需要承包乙方变成分包甲方代为管理分包乙方。要是这时候各方的关系已经把你弄得头晕脑涨,那么可以想象在执行中的复杂性了。

过去国外的发包方采用所谓“单一联络”(Single point of Contact)的发包模式,让总承包商负责项目的全部交付,发包方选择总承包商的时候一定选择那些有经验的大型集成商负责项目总承包。

成熟的项目管理模式让国外企业可以采用这个模式,但失败的比例还是相当高。主要的原因是因为各有关方面的项目经理不懂如何按本身所代表的角色来改变管理的“技巧”,不明白作为承包乙方的代表与作为分包甲方的代表在管理上的差异和利益的冲突。

虽然国内科技企业大力推动项目管理,但对项目管理的实际价值还没有一个明确的概念,在应用上还没有成熟,对内部项目的管理还在摸索的阶段,同时项目管理从业人员的能力还没有成熟。

国内各企业争取国际认证是希望能够学习外国的体系和方法,但没有考虑如何根据企业本身的文化和管理人员的能力来调整学习的过程。在这种环境下发包甲方又如何能够信赖承包乙方的工作,分包甲方又如何管理一个或多个“分包乙方”的第三方呢?

外包本身的利益冲突

发包甲方把部分工作外包,目标是希望能够以最低的代价,争取最大的效益。也就是说,发包甲方希望能够付出最少的费用,以期在最短的时间内得到最全面的系统功能、最优的质量。

从承包乙方的立场来说,承包一个项目的主要目的是利润,承包乙方希望在项目中取得最高的利润和投资回报,提供最少的功能和足够的质量,在合理的时间内完成交付。

为了达到最高的利润和投资回报,或者因为本身技术及人员的限制,承包乙方也可能把部分的工作外包,这样承包乙方就变成分包甲方,它下面的分包方便是分包项目的乙方。

外包管理从合同谈判开始

外包项目的复杂性在项目管理知识体系中不单是采购管理模块的应用。基建及制造项目的采购管理主要是合同管理,但外包项目的管理是在采购管理范围内再包含项目管理知识体系中九大模块的应用。                  

从发包甲方的外包项目管理知识体系应用图中可以看到,发包甲方除了项目本身所需的项目管理工作范围外,在采购管理过程中也需要承包乙方执行项目管理知识体系的全面应用。

如果承包乙方未能执行承包项目的管理工作,发包甲方的管理无论多有效,项目还是受到承包乙方管理能力的影响,让项目受到延误或以失败告终。

双方的管理方法必须同步,建立一个双方确认的项目计划,执行一致的范围变动管理及进度管理流程,使用双方认可的沟通计划及争议提升方法,达成双方接受的质量指标和衡量方法等,让双方能够在外包项目的过程中以共同的管理语言进行沟通。

同时,在有需要的时候,发包甲方必须能够参与及接收承包乙方的实际管理过程,以保证发包甲方本身的利益,但这也同样构成了另一个管理职权上的冲突。所以外包项目的管理必须从合同谈判开始。

利益冲突与五大变数

基于国内大部份项目是以定额服务合同签订,在双方开始进入合同谈判阶段的时候,发包甲方希望外包的范围说明比较模糊,让发包甲方能够有空间在需要的时刻对需求进行变动;而承包乙方为了争取合同,往往做出很大的让步,抱着一种“合同拿下来后到时再处理”的心态来进行谈判,导致项目再执行期间不断出现争议,让项目在开发过程中不断受到延误。

范围冲突

项目的范围不明确,可导致开发过程中范围不断变动,让承包乙方的工作量不断增加,发包甲方希望争取最多的功能,但承包乙方却希望拿到合同后尽量少做。

一方面发包甲方不断增加范围,另一方面承包乙方不希望有任何范围变动或者希望减少需要交付的范围。这些冲突如果没能有效解决,就会引起项目的争议,致使项目延误,导致项目失败。

时间冲突

发包甲方希望不管提出多少变化,都希望承包乙方能够按合同要求如期交付。但承包乙方却因为合同的交付已经远远超出本身的交付能力要求,加上项目范围变动和新增功能需求的评估工作,单要执行合同内容的交付要求已经是一件不容易的事情。

变动要求评估的工作也会增加项目团队的工作量,让项目延误,这样很难把项目如期完成。

人员冲突

发包甲方希望承包乙方动用最多的技术人员在最短的时间内完成合同的交付,但承包乙方却希望利用最少的人员来执行项目的交付。

很多时候发包甲方把一些关键性的项目交由承包乙方进行交付的时候,承包乙方本身在合同签订时还没有足够的技术人员,或者部分人员正在执行其他项目,目的是希望合同签订后手上的项目已经完成交付,这些人员便可以继续这个项目的工作,或者在合同签订后再进行聘请。

承包乙方往往希望不用增加人员,利用现有的人员进行工作,以降低企业的运营成本,这导致项目可能受到人员未能及时到位的影响。

质量冲突

发包甲方希望验收的结果是质量最优的交付物,能够降低系统维护的工作量,但高质量的交付对承包乙方来说增加了工作量。

为了降低交付成本,很多时候承包乙方对质量不会太重视,而且大部份的乙方都不会建立一个项目质量指标或监控体系。只要能够满足发包甲方对产品的验收过程便可。

发包甲方很多时候也没有一个实际的验收规范和成熟的测试过程,这些冲突无形中加长了验收的时间,给最后交付的实际应用带来影响。

成本冲突

发包甲方希望功能不断增加,但不愿意付出更多的代价;而承包乙方在满足发包甲方范围增加和高质量交付的要求时,希望发包甲方多付出一些代价,否则将影响项目本身的利润。

部分承包乙方可能未能从项目中获得利润便在执行过程中放弃项目的交付,直接影响发包甲方的最终结果,更可能令双方对簿公堂,接受法律的仲裁。

跨越IT鸿沟的桥梁—Sun iForce Ready Center

一方面是用户各有不同、不断变化的业务需求,另一方面是软件解决方案供应商针对用户需求定制的解决方案,还有厂商不断升级换代的产品技术。如何能够跟据用户的需求选择合适的产品技术构建软件解决方案是现在很多软件解决方案供应商面临的最头疼的问题。Sun公司最近开始在国内总代理设立的iForce Ready Center就是提供一个技术平台,在Sun公司专业开发技术人员的强有力支持下,为软件解决方案供应商提供一个完成软件解决方案移植、测试以及性能调优直至参考架构建立的优良环境。帮助合作伙伴根据自己的需求选择最适当的ITSS产品,并且在不影响现有应用实施的情况下将软件平滑迁移到Sun公司的新产品、新技术平台上面,并提升软件解决方案的性能。                 

为了准确地把握用户需求,Sun公司提出了“IT应用需求四象限”的理论,不论是对于最终用户,还是对于软件解决方案供应商,这套思路都具有非常大的帮助。

按照这套理论,所有的IT应用需求都落在了一个平面直角坐标之中。一个具体的应用系统究竟属于那种需求,只要看看“需求四象限”图就一目了然了。对应不同的需求需要厂商研发不同的产品。

Sun公司iForce Ready Center的核心价值在于提供一个测试环境,帮助软件解决方案供应商测试在不同硬件环境下面软件的性能表现。继而针对不同用户情况制定不同方案。虽然说这个计划是面向应用开发和系统集成商的,但不论是渠道合作伙伴还是最终用户,都会是iForce Ready Center的最大受益者。

作为软件解决方案提供商,通过iForce Ready Center所获得的受益主要来自两个方面。一方面是分销商和Sun在技术方面强有力的支持。另一方面是分销商与Sun合作为软件解决方案提供商提供的在市场推广和项目方面的支持。当然还包括了分销商在财务,物流,价格以及售后服务等诸多方面的支持。

作为最终用户,通过iForce Ready Center可以一次性获得完整清晰地解决方案系统架构,预先对解决方案的所有部分进行集成性和互操作性评估,在作出实际投资之前先行对应用解决方案进行测试和评估,从而降低投资风险。                      

从企业业务需求到成功的IT应用系统,在此过程中需要做许多复杂的工作,Sun公司把这些工作概括为IT需求的四个层次:配置支持、系统支持、性能调优和参考架构设计。相应地,Sun公司也对这些设在总代理公司的iForce Ready Center实行分级管理,不断培养和提高iForce Ready Center的上述四种能力。

目前,已经有四家Sun公司在国内的分销商通过Sun公司严格的评估,满足了做为iForce Ready Center的基本条件。这四家公司分别是:北京华胜天成科技股份有限公司,北京首创电子科技有限公司,北京环亚时代信息技术有限公司,北京荣之联科技有限公司。其中,北京华胜天成科技股份有限公司通过了iForce系统支持中心的认证,成为了国内第一家三星级iForce中心。这四家iForce Ready Center已经逐步开始运行,总共在全国各地设立了15个分支机构,拥有40名工程师,为广大的渠道合作伙伴搭起了增值服务的舞台。预计在未来半年内,在全国范围内将会有35个分支机构,工程师人数则会达到70名,可以支持100个代理商把应用系统移植到Solaris 10平台上。所有的iForce分支机构都会得到Sun公司强有力的支持。

6 v* r. _6 J4 [0 Q. f

# z( v/ ^# u) m9 [: Q4 o" q2 b8 s4 J: @! g. ~1 A0 F
0 s$ f8 {$ C7 w4 W6 s( R

7 C# T) U& C" L) v9 R4 }8 w
大家正在看
回复

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

QQ|小黑屋|手机版|Archiver|项管先锋论坛 ( 粤ICP备14012134号-1

GMT+8, 2020-5-26 21:49 , Processed in 0.112189 second(s), 32 queries .

Powered by Discuz! X3.4

Copyright © 2001-2020, Tencent Cloud.

快速回复 返回顶部 返回列表