请选择 进入手机版 | 继续访问电脑版

项管先锋论坛

 找回密码
 立即注册

QQ登录

只需一步,快速开始

查看: 1705|回复: 4

用PRINCE2 方法避免项目失败的白皮书

[复制链接]

384

主题

489

帖子

3207

积分

等待验证会员

积分
3207
发表于 2014-3-11 22:40:17 | 显示全部楼层 |阅读模式
用PRINCE2 方法避免项目失败的白皮书 -- Kenn Dolan

) I& u% t( M$ x0 B6 Q2 [4 ^0 y
1 什么是PRINCE2
       PRINCE2 是一套基于流程管理的项目管理方法,因为便于剪裁与扩展性强,而被应用于
所有类型的项目。他是英国本土事实上的项目管理标准,并被广泛应用于世界各地。
       PRINCE2 最初是为了回应大量失败的政府投资IT 项目。他起源于1986年,目前已经修订
了3 遍,因此他是符合时代潮流的,专业上也是成熟的。
    应当有一套方法去指导最佳实践,阐述项目失败的机制。P2 的流程就是为了有效的控制项
目开始、进展和终止项目。
1.1 PRINCE2 结构
P2 的结构包括以下四个要素:
原则:必须应用的七个实践来保证项目成功
主题:项目必须持续关注的七个方面
流程:项目团队必须承担的一系列管理活动。每个流程提供了PRINCE2 的活动、产品和
相关职责的检查清单。
剪裁P2 应用于项目环境:P2 不是―以一种规格满足所有需求,他可以依据组织和项目特
定需求来进行剪裁。
2 是什么原因导致项目失败?
2005 年,OGC 政府商务办公室的效率和改革部门认为有8 个共性的问题导致项目失败。
项目和组织的关键战略优先排序缺乏明确的联系(以及明确的成功的方法);
缺少明确的高层管理、责任归属和领导;
缺少利益相关方的有效参与和管理;
缺乏对项目管理和风险管理技能和可行的方法;
严重忽略将项目分解成可管理的开发和实施步骤;
评价标准是财务驱动而不是长期的价值(尤其是保证商业收益);
组织层面缺乏对高级供应商的理解和沟通;
在客户、供应商、供应链之间缺少有效的项目团队整合
3 引起项目失败的共性原因
3.1 项目和组织的关键战略优先排序缺乏明确的联系
    项目必须体现和表达投资的目标。他可能体现方式是每个项目如何支持这些目标或是优先
项目能够提供的巨大回报。
       P2 持续商业验证的原则和商业论证主题决定了承担项目和验证投资的理由要被清楚的记
录和理解。重要的是,商业论证必须贯穿项目始终,随着项目环境变化而检查和更新。
    项目管理委员会是由包含项目关键决策人的一群高级利益相关方组成的。这些相关方里,尤
其是项目主管代表了组织的利益。他的集体作用是为了确保项目是有价值的并且有助于组织
的战略目标。这个群体通过不断地参与项目,从而确保项目的定期评估和有效性。一旦项目
不再支持那些战略目标,项目管理委员会将进行变更或终止项目。
3.2 缺少明确的高层管理、责任归属和领导;
      P2 的项目管理是基于角色分工的团队。项目管理委员会是由一群领导项目的高级利益相
关方组成的,他们确保项目和阶段授权工作。项目管理委员会的成员由项目的规模、复杂程
度和重要性决定。他的目的和建议在于:具有影响力的重要项目的项目管理委员会,必须从
组织的最高层选取代表参加。
    项目管理委员会通过指导项目流程参与项目。这确保了项目全生命周期中的主要决定都是
由高层提出的。指导项目控制了投资项目的初始决定以及后续的事情。项目管理委员会的任
命必须基于他们做决定的权力。
3.3 缺少利益相关方的有效参与和管理;
      关键利益相关方的参与对于保证项目所有权和相关交付物是至关重要的。越是激进的利益
相关方越可能积极扫清项目障碍,也正是因为他们的参与,处理问题时他们会更加积极的响
应。
3.4 缺乏对项目管理和风险管理技能和可行的方法
       P2 的开发咨询了大量经验丰富的项目经理,他代表了项目管理最佳实践。他整合了项目
经理、董事、客户和用户的一系列经验教训。这种经验教训形成了一种务实的、统一的项目
管理方法,他指导着项目团队在实践中应用最佳实践。该方法为所需采取的行动和进行必要
的决策提供了指导。
       此外,在内部的指导流程里,还有一个特殊角色,叫项目保证,他要确保项目方法是正确
的,提交的项目报告是准确的并准备批准,以及项目进展报告是正确的。
       正如其他的P2 主题,风险是项目管理的要素之一,他必须得到持续的管理。在项目的全生
命周期中,P2 流程明确指出了项目管理的各项活动,包括风险管理。风险管理是整个流程
中的重要组成部分,他通过项目启动阶段形成的风险管理战略来支持。这为项目团队如何依
据项目环境和项目发起组织的文化,用恰当的方式去落实风险管理提供了具体的指导。
3.5 严重忽略将项目分解成可管理的开发和实施步骤
       P2 建议项目分解成若干个管理阶段,为项目实施提供步骤。将项目划分成这些步骤降低
了项目风险,并能准确的计划和检测进展。每个阶段都包含一定量的工作包。
       P2 原则之一是关注产品,基于产品的计划技术是定义项目管理阶段的工具。项目范围分
解为许多产品,每个产品都由小组经理所有,这为项目不断着眼于可管理的阶段提供了保证。
项目管理委员会必须授权每个阶段计划,授权项目经理去管理和协调。同样,项目经理每
次授权工作包开始和赋权小组经理去交付一个明确的产品。工作包的运用将项目的技术含量
变成了可控的步骤。
    项目分解成可管理的步骤降低了项目的挑战并提供了明确的项目范围。
3.6 评价标准是财务驱动而不是长期的价值
        尽管交付项目的价格是一个重要的衡量指标,但是不应当是项目可行性的唯一决定因素。
商业论证证明该项目和继续生效,支持持续的业务验证原则。
商业论证将识别可测量的收益并建立一个长期的项目价值。
       商业论证在项目准备阶段将以大纲形式写入并在项目生命周期中用以维护项目收益,在
项目结束后检查计划。商业论证主题确保项目的投资决策是为了获取长期的货币价值。
3.7 组织层面缺乏对高级供应商的理解和沟通
       在每一个项目里,必须保证利益相关方的需求得到满足,他们的经验和专业被运用于项目。
P2 组织的设计是为了便于提供团队的知识和专业。项目团队中的供应商或供应商队伍中的
主要代表扮演高级供应商的角色。这个角色是项目管理委员会的一员,他促成所有的关键决
定。对于项目和进展而言,这意味着高级供应商需批准:
项目方法:确保供应商证实了所提供的技术方法的可行性
项目计划:就主要的里程碑和目标达成一致
项目概述:包含客户的质量期望和验收标准
阶段和例外计划:确信供应商将分配执行计划所需的资源
高级供应商在整个项目中服务于项目经理,他们把专业知识和高层管理带入到项目团队。
3.8 在客户、供应商、供应链之间缺少有效的项目团队整合
       P2 创建了一个客户供应商的环境。客户出资并使用项目交付物,在项目管理委员会里由
项目主管和高级用户代表。供应商(由高级供应商代表)为项目提供技术资源,对交付的产
品负责。把这些利益集中到项目决策层是为了整合不同的利益。
       高级供应商将参与到供应链,并为供应链管理提供高层支持。项目管理委员会为客户和供
应商之间提供了座谈的机会。项目管理委员会通过参与到项目的全生命周期中,创造了一种
整合所有相关方优势的方法,收获了所有重要的决策。
4 总结
       P2 项目管理方法基于项目实际经验教训和应用的最佳实践。这套方法的目标是提高项
目管理的质量和成功概率。通过设定这个目标,P2 的设计就是为了扫除引起项目失败的共
性原因。通过设计绝项目失的机制,交付造一个更定和可控
! J5 x9 h; S* K! I9 f0 j% I2 r/ Z4 l
  G: d0 l+ R" h4 u$ c& E2 u# m
回复

使用道具 举报

0

主题

75

帖子

150

积分

注册会员

Rank: 2

积分
150
发表于 2014-3-12 07:56:20 | 显示全部楼层
我擦!我要沙发!
回复 支持 反对

使用道具 举报

0

主题

76

帖子

152

积分

注册会员

Rank: 2

积分
152
发表于 2014-4-6 08:45:39 | 显示全部楼层
Prince2项目管理专业术语:【限制】-限制是指对项目起制约作用的约束或限制因素。
回复 支持 反对

使用道具 举报

0

主题

73

帖子

146

积分

注册会员

Rank: 2

积分
146
发表于 2014-4-16 11:04:47 来自手机 | 显示全部楼层
Prince2项目管理专业术语:【质量记录】-质量记录是一种可保留的证据,可证明已经执行必要的质量保证和质量控制活动。
回复 支持 反对

使用道具 举报

0

主题

74

帖子

148

积分

注册会员

Rank: 2

积分
148
发表于 2014-4-29 09:13:39 | 显示全部楼层
Prince2项目管理专业术语:【成本容许偏差】-指计划成本的容许偏差,一旦超出成本容许偏差,则需上报到更高一级管理层。成本容许偏差记录于相应的计划中。见“容许偏差”。
回复 支持 反对

使用道具 举报

您需要登录后才可以回帖 登录 | 立即注册

本版积分规则

小黑屋|手机版|Archiver|项管先锋论坛  

GMT+8, 2020-7-15 07:45 , Processed in 0.084907 second(s), 28 queries .

Powered by Discuz! X3.4

Copyright © 2001-2020, Tencent Cloud.

快速回复 返回顶部 返回列表